Em 2006, a performance do Intermarché em França foi assinalável. Segundo a revista Points de Vente, o volume de negócios ascendeu aos 21,2 mil milhões de euros, o que significa um crescimento de 4,26 por cento. A superfície de venda cresceu para os 130 mil metros quadrados, o que inclui a abertura de 30 novos pontos de venda.

Os 0,2 por cento de quota de mercado ganhos pelo Intermarché são, segundo aquela publicação, significativos, dado que a tendência geral do mercado foi de quebra.

Para este sucesso, contribui uma estratégia assente em diferentes factores. O primeiro deles foi o investimento na descida dos preços, desde 2005, numa antecipação à entrada em vigor da lei Dutreil. De acordo com Annie Girac, responsável pela área de distribuição da financeira Euler Hermès SFAC, “o Intermarché é a insígnia que, juntamente com o Carrefour, mais antecipou a baixa de preços das marcas próprias”.

A operação “mil preços bloqueados”, com os preços afixados na embalagem dos produtos, fez subir o volume de venda destes mesmos artigos em nove por cento. O cartão de cliente, que conta com 7,3 milhões de aderentes, 80 por cento dos quais activados, foi também objecto das promoções. Todas as terças-feiras, dez por cento do preço dos produtos de marca própria comprados revertem para o cartão de cliente e às quintas-feiras as vantagens habituais do cartão são a dobrar.

Este trabalho sobre o preço foi acompanhado de um exame completo do sortido, formato a formato. “Desde há 18 meses que as gamas de produto estão estruturadas em cinco categorias, em função do formato. ‘Small’ para as lojas de 650 a 800 metros quadrados, ‘petit’ para as lojas de 1.200 metros quadrados e ‘moyen’, ‘grand’ e ‘hyper’ em função da dimensão”, nota Philippe Manzini, director de marketing da insígnia. Para cada uma das categorias, é designada uma percentagem de produtos de marca própria e de produtos de primeiro preço. Na categoria “small”, por exemplo, a taxa de produtos de marca própria é de 42 por cento e os produtos de primeiro preço rondam os seis por cento.

A recente reestruturação das marcas próprias é, de acordo com a Points de Vente, uma consequência directa deste reposicionamento da oferta. O número de marcas próprias diminui de 180 para 98. E esta redução foi acompanhada de uma estratégia que os aderentes do Intermarché denominam de “a revelação”, que visou estabelecer um parentesco entre as marcas.

O segundo grande factor que contribui para o desempenho do Intermarché é a renovação do parque de lojas. Esta renovação apoiou-se no novo conceito Mag 3, ou loja de terceira geração (mag de magasin), criado em 2004, que introduziu, pela primeira vez, a cor nas paredes dos super e dos hipermercados. A par da decoração, a colocação do sortido foi reenquadrada. Os produtos sazonais passaram a ser colocados à entrada, o não alimentar foi acrescentado, com uma forte aposta na perfurmaria e no têxtil, e os frescos ocuparam o lugar de destaque.

Este conceito será alargado a 40 por cento do parque de 1.474 lojas até ao final de 2007. O grupo financia 20 a 30 por cento dos trabalhos de renovação que ascendam a 500 mil euros.